Alison Buckholtz
Paul Polman, PDG d’Unilever de 2009 à 2019, est le coauteur de Net Positive : How Courageous Companies Thrive bye Giving More Than They Take, publié l’année dernière. Ses réflexions sur le rôle des entreprises engagées et à impact « positif net » s’inscrivent dans la continuité de la stratégie novatrice qu’il a initiée chez Unilever en faveur du développement durable, ainsi que de son action auprès des entreprises pour contribuer à la réalisation des Objectifs de développement durable. Dans Net Positive, il affirme que les entreprises doivent « mériter leur autorisation d'exercer » et que leurs profits devraient provenir de leur capacité à résoudre les problèmes du monde plutôt que de leur part de responsabilité dans l’origine de ces problèmes.
Dans son livre, il explique comment y parvenir et pourquoi les entreprises ont tout intérêt à adopter cette approche au détriment du modèle traditionnel de « l’actionnaire d’abord ». Il s’est entretenu avec IFC Insights depuis son domicile à Genève. Cet entretien a été édité par souci de concision et de clarté.
Q : Le concept d’entreprise à impact positif net repose sur la conviction que les entreprises peuvent faire le bien dans le monde. Qu’est-ce qui est au cœur de cette conviction ?
R : L’objectif de ce livre est de redéfinir ce qu’est le « bien » et de fournir des outils pratiques pour y parvenir. Nous essayons de créer un mouvement où le « positif net » devient la norme. L’énorme création de richesse de ces dernières décennies, conjuguée à la croissance démographique, a remis en question les limites planétaires et notre propre existence. Nous avons réalisé que l’on ne peut pas avoir une croissance infinie sur une planète finie. Et tout ce que vous ne pouvez pas faire indéfiniment est, par définition, non durable. Nous en voyons les effets dans le changement climatique, la destruction de la biodiversité, l’insécurité alimentaire, la pollution atmosphérique et la pauvreté persistante. Nombre d’entreprises et de gouvernements promeuvent une responsabilité sociale pour être « moins mauvais ». Dès lors que nous avons dépassé les limites de notre planète, la seule chose acceptable est de réfléchir à la manière de restaurer, de réparer et de régénérer ses ressources. Nous appelons cela l’ « impact positif net ».
Après tout, le but originel d’une entreprise est de s’attaquer aux problèmes du monde et non d’enrichir les actionnaires, mais, au cours des dernières décennies, nous l’avons oublié. Lors de la crise financière, notamment, beaucoup de gens ont estimé que les banques étaient trop grandes pour faire faillite, mais que les gens étaient trop petits pour compter. Nous avons alors manqué l’occasion de changer de cap. Avec l’apparition de la COVID, qui est le résultat direct de notre destruction de la biodiversité, il ne faudrait pas rater l’occasion qui se présente aujourd’hui de s’attaquer à des questions brûlantes comme le changement climatique ou les inégalités. Puisque l’on sait que le coût de l’inaction est désormais supérieur à celui de l’action, c’est devenu le vivier de croissance du siècle.
Q : Comment convaincre les entreprises de la nécessité de changer le statu quo ?
R : Nous devons prendre les devants. La COVID nous a montré que les gens ne peuvent pas être en bonne santé sur une planète qui ne l’est pas. Nous ne pouvons pas non plus avoir des emplois sur une planète morte. Les entreprises ne peuvent pas réussir dans des sociétés qui échouent. L’enjeu aujourd’hui est de collaborer à un tout autre niveau que celui adopté jusqu’ici. Nous ne pouvons pas résoudre la question du changement climatique, de la sécurité alimentaire, de la pauvreté ou des inégalités simplement en optimisant les systèmes existants. Si le système lui-même n’est pas conçu en fonction de nos besoins, nous devons commencer à travailler sur des changements systémiques plus vastes, comme faire en sorte que le marché financier soit à nouveau subordonné à l’économie réelle, valoriser, à côté du capital financier, le capital naturel, environnemental et social, encourager la solidarité mondiale, comme rendre les vaccins accessibles à tous et financer la transition dans les pays en développement.
Le rôle d’IFC dans ce domaine est absolument crucial. Il est essentiel que ses décisions d’investissement valorisent le capital environnemental et social, au même titre que le capital financier. Sachant que nous n'accordons de la valeur qu’à ce que nous mesurons, cela nécessite des changements dans notre système comptable. La création du SSB (Sustainable Standards Board) lors de la COP 26 est un jalon décisif. Pour mettre en œuvre ces grands changements, nous devons nouer des partenariats plus ambitieux. Personne ne peut y arriver seul.
Q : Comment la COVID-19 a-t-elle modifié la manière dont est perçue l’interdépendance entre la santé des populations, la santé des entreprises et la santé des sociétés ?
R : Avec la COVID, les gens ont commencé à prendre conscience des liens entre biodiversité, santé humaine, changement climatique, inégalités raciales et économie. Contrairement à ce que l’on pensait, nous avons constaté une accélération vers des modèles d’entreprise plus responsables, une montée en puissance des principes environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Et les entreprises commencent de plus en plus à aller au-delà de la gestion des risques pour embrasser une « gestion des opportunités », en reconnaissant que le coût de l’inaction [pour faire face à l’impact de la COVID] est nettement supérieur au coût de l’action. Je pense que c’est l’une des raisons pour lesquelles le marché financier commence à bouger.
Q : Qu’est-ce qui, dans votre vie et votre carrière, vous a poussé à mettre les parties prenantes et les personnes au premier plan ? C’est inhabituel pour un PDG.
R : Ce qui me pousse à me battre pour un monde plus durable, plus équitable et plus inclusif, ce sont avant tout les valeurs qui m’ont été transmises. Je suis né [aux Pays-Bas] dix ans après la fin de la Seconde Guerre mondiale. Mes parents n’ont malheureusement pas eu droit à l’éducation. Ils se sont mis au service des autres, sachant qu’en agissant de la sorte, ils s’en sortiraient aussi mieux eux-mêmes. Et au cours de ma carrière, j’ai été témoin d’un très grand nombre de situations difficiles qui m’ont encore davantage convaincu de la nécessité pour les entreprises d’agir pour le bien commun et de peser sur les décisions. Tout d’abord, les entreprises représentent 65 % de l’économie mondiale, 80 % des flux financiers et 90 % de la création d’emplois. Nous ne pouvons tout simplement pas traiter les nombreux problèmes qui doivent être résolus dans ce monde si nous n’associons pas le secteur privé et si nous ne formons pas de larges partenariats avec la société civile et les pouvoirs publics pour répondre aux besoins.
Au cours de ma carrière, j’ai travaillé à Newcastle [Royaume-Uni], après l'effondrement des secteurs de la construction navale, de l’acier et du charbon. C’est la première fois que j’ai vu la cohabitation de deux générations de chômeurs, avec des gens qui n’avaient jamais vu leurs parents travailler. L’unique perspective d’une fille de 14 ans était de tomber enceinte. J’ai également vu le coût de la pauvreté ou de l’exclusion dans de nombreuses régions des marchés en développement. À Mumbai, lors des attaques terroristes, j’ai vu les effets de la pauvreté et du désespoir, et j’ai compris à quel point il est important de créer des économies plus inclusives.
Q : Vous revenez sans cesse sur l’idée de partenariat. Pourquoi les partenariats sont-ils si importants pour vous ?
R : Comme le dit le proverbe africain, « si tu veux aller vite, marche seul, mais si tu veux aller loin, marchons ensemble ». Lorsque j’étais PDG d’Unilever, où nous avions une présence exceptionnelle sur les marchés émergents, j’ai vu à l'œuvre le pouvoir de la collaboration. Pour s’attaquer vraiment aux problèmes qui touchent le bas de la pyramide par exemple, il est indispensable de travailler tous ensemble : les institutions financières internationales qui accordent des financements à des taux concessionnels et gèrent une partie des risques, les pouvoirs publics qui s’assurent que les règles de droit et les cadres appropriés sont en place, les ONG qui veillent au respect des droits de l’homme... De nombreux aspects pour lesquels les entreprises sont tenues responsables ne peuvent être résolus uniquement au niveau de l’entreprise. Je pense à la déforestation, aux droits de l’homme, aux plastiques dans l’océan, à la transition énergétique... Cela nécessite que nous travaillions tous ensemble au profit du bien commun. C’est également dans l’intérêt des entreprises. Cela nécessite une confiance qui commence par une prise de conscience de ce qui se passe dans le monde et une prise de responsabilité individuelle et collective.
Je me souviens souvent de la réponse d’Helen Keller quand on lui disait qu’il devait être terrible d’être aveugle et sourde. Elle a dit quelque chose comme ça : « Franchement, le pire n’est pas d’être aveugle, le pire est d’avoir des yeux et de ne pas pouvoir voir ». Et je pense qu’il y a encore trop de gens dans ce monde qui sont protégés par les barrières du confort dans des îlots de prospérité de plus en plus petits, incapables de voir cette mer de pauvreté grandissante autour d’eux. Je crois personnellement que nous ne sommes pas confrontés à une crise du changement climatique, des inégalités ou de la sécurité alimentaire, mais que la véritable crise que nous connaissons est en fait une crise de la cupidité, de l’apathie et de l’égoïsme. Il est donc important que chacun élève son niveau de conscience et se montre à la hauteur. Il s’agit avant tout d’une crise de leadership.
Q : Si une entreprise souhaite se convertir à un modèle économique « positif net », par où doit-elle commencer ?
R : Tout d’abord, elle doit se familiariser avec les problèmes en jeu, comprendre ce qui se passe, déterminer dans quel domaine elle veut apporter une contribution positive, mesurer son impact sur tous les maillons de la chaîne de valeur. Ensuite, elle doit se fixer des objectifs et des cibles clairs en interne, idéalement en les rendant publics, avec la volonté de répondre de son action. Et s’engager petit à petit dans des partenariats plus larges pour tenter de résoudre ces problèmes. De nombreuses entreprises ont entamé ce parcours et sont sur la bonne voie, avec à la clé des performances de plus en plus satisfaisantes. Les entreprises qui ne le font pas sont des dinosaures condamnés probablement à disparaître.
Q : Quel est le rôle d’IFC, du Groupe de la Banque mondiale et des autres institutions de financement du développement dans la transition vers une société durable ?
R : Pour s'atteler à ces grands enjeux, et en particulier ceux qui touchent les marchés émergents, il est important de faire preuve d’une solidarité mondiale. C’est là qu’intervient IFC. Il est essentiel d’accroître les financements. Et de les utiliser à bon escient. Cela passe par des stratégies qui font du climat une priorité. IFC a réalisé un travail remarquable en fixant des normes pour les infrastructures. Mais qu’en est-il des normes relatives aux solutions fondées sur la nature, ou à la cohésion et à l’inclusion sociales ?
J’insisterais en particulier sur quelques points. Le premier est d’augmenter de manière significative les financements bilatéraux pour le climat. Le second est d’intensifier les financements multilatéraux concessionnels. Je pense que nous pouvons en ce moment débloquer des financements importants, si vous êtes prêts à endosser les risques initiaux. L’Alliance mondiale pour l’énergie, qui vise à mettre fin à la pauvreté énergétique, en est un bon exemple. Elle permet de mobiliser à grande échelle des fonds du secteur privé, avec des effets multiplicateurs essentiels pour résoudre les problèmes liés à la pauvreté énergétique des marchés émergents.
Q : Dans le cadre de vos nouvelles fonctions au sein d’Imagine, vous aidez les entreprises à devenir « une force du bien ». Que dites-vous aux PDG qui viennent vous demander conseil ?
R : Que la réalisation des Objectifs de développement durable nous offre un boulevard pour agir, notamment sur le changement climatique et les inégalités. Que tout se résume au leadership — ce que j’appelle le leadership courageux. Le mot « courage » vient de « cœur ». C’est ce dont les dirigeants ont besoin pour réussir dans l’environnement actuel. Les leaders qui réussissent ont un haut niveau de conscience de ce qui se passe, agissent avec empathie ou compassion, et font preuve d’humanité et d’humilité. Ils n’hésitent pas à faire ce qui est vraiment nécessaire. Les leaders courageux assument la responsabilité de leur impact total ; ils fixent les objectifs nécessaires pour gagner, et non pour éviter de perdre. Ils promeuvent les partenariats, s’engagent et pensent aux générations futures.
La réalité est que nous manquons de tels leaders. Rumi, poète persan du 13e siècle, l’a très bien exprimé : « Hier, j’étais intelligent, alors j’ai voulu changer le monde. Aujourd’hui je suis sage, alors je me change moi-même. » Et c’est probablement la partie la plus importante de cette aventure.
Publié en février 2022