John Donnelly
Bennett Freeman s’est souvent trouvé à la croisée d’enjeux complexes, entre politique étrangère et responsabilité des entreprises : il est à l’origine de normes de conformité éthique pour les marchés publics de la défense, a élaboré des normes relatives aux droits humains et à la lutte contre la corruption pour les industries extractives et, plus récemment, a été l’un des chefs de file d’une initiative visant à mettre fin au travail forcé dans les champs de coton d’Asie centrale. Cet ancien haut fonctionnaire du département d’État américain au sein de l’administration Clinton et consultant chevronné auprès de gouvernements, d’organisations non gouvernementales (ONG) et du secteur privé a derrière lui une longue carrière bigarrée, mais guidée selon lui par la même démarche pour résoudre des problèmes apparemment insolubles.
Cela commence, explique-t-il dans un entretien au long cours avec IFC Insights, par écouter et comprendre le point de vue des autres parties, et par rechercher un terrain d’entente autour d’intérêts communs. Lisez la suite de ses réflexions sur les clés d’une collaboration réussie, même en présence de partenaires totalement improbables... L’interview a été remaniée dans un souci de concision et de clarté.
Q : Pouvez-vous nous parler des partenariats qui ont été formateurs au début de votre carrière et dont vous vous souvenez encore aujourd’hui ?
R : J’ai grandi à San Francisco dans les années 60 et 70, et j’ai commencé très jeune à nourrir une passion pour le militantisme, qui s'est ensuite traduite par un réel engagement professionnel en faveur du changement politique et de la justice sociale. L’épisode le plus formateur, au début de ma carrière, a été de participer pendant trois ans à une campagne présidentielle. Au début, nous n’étions qu’une demi-douzaine de personnes dans l’arrière-salle d’un cabinet d’avocats en train de travailler pour un candidat (l’ancien vice-président Walter Mondale), qui a fini par remporter l’investiture du parti démocrate pour la présidence des États-Unis, avant d’échouer — à 49 États près ! — à l’élection. Ces années m’ont appris combien il était important d'être à l’écoute, pas seulement des professionnels de la politique, mais surtout des électeurs, des gens ordinaires. Il s’agissait de travailler ensemble dans le cadre d’une campagne et de tenir réellement compte du point de vue de chacun et de la contribution de chacun, aussi petite soit-elle, à la réalisation d’un objectif ambitieux.
Q : Qu’en est-il des partenariats associant le secteur privé ?
R : Entre le milieu des années 80 et le début des années 90, j’ai travaillé pendant huit ans au siège de l’une des plus grandes et des plus puissantes entreprises du monde : General Electric. Je suis entré chez GE à l'âge 27 ans pour faire du conseil sur les politiques, rédiger des discours et jouer un peu le poil à gratter de l’entreprise en matière de responsabilité sociale. Et je pense que tout ce que j’ai accompli au cours des deux dernières décennies pour essayer de trouver des terrains d’entente, de parvenir à un consensus, d’établir des normes et de développer des partenariats, remonte en fait aux leçons que j’ai apprises chez GE, où j'étais un jeune libéral dans un environnement plutôt conservateur. Il s’agissait d’écouter, d’apprendre, de trouver des points d’alignement lorsque c’était possible, de bien choisir ses combats, de ne pas s’engager dans chaque bataille.
En 1986, j’ai participé à l’élaboration et à la rédaction de ce qui est devenu la norme déontologique pour la passation des marchés dans l’ industrie de la défense des États-Unis. J’ai pris l’initiative au nom du directeur de l’époque, Jack Welch, de créer un partenariat qui s’articulait autour de normes de valeurs et de processus de conformité s’appliquant à l’ensemble du secteur américain de la défense. J’en ai tiré de nombreuses leçons sur la manière de travailler avec des personnes possédant une expertise à l’évidence supérieure à la mienne, tout en apportant mes propres convictions. Je me souviens avoir rédigé au dos d’une petite serviette à bière en papier, dans la navette entre Washington et New York, les six principes qui allaient devenir l’Initiative de l’industrie de la défense sur l’éthique et la conduite des affaires.
Q : Avez-vous encore cette serviette ?
R : Non ! Dieu seul sait où elle est passée. Mais la bière m'a inspiré !
Q : Comment rassemble-t-on des partenaires a priori improbables ?
R : J’ai vécu l’expérience la plus marquante de ma carrière en 1999 et 2000, alors que j’occupais le poste de Secrétaire adjoint à la démocratie, aux droits de l’homme et au travail au Département d’État. J’ai lancé et dirigé une initiative destinée à remédier aux difficultés auxquelles les compagnies pétrolières et minières étaient confrontées lorsqu’elles tentaient d’opérer dans des zones de conflit, en particulier dans des communautés pauvres où les violations des droits humains étaient monnaie courante. Pour cela, nous avons réussi à réunir des représentants des pouvoirs publics, les compagnies pétrolières et minières basées aux États-Unis et au Royaume-Uni, ainsi que des ONG de premier plan œuvrant pour la défense des droits humains, dont Amnesty International et Human Rights Watch.
Nous avons passé plusieurs mois à discuter, puis plusieurs mois à rédiger et négocier intensément avant de parvenir à un consensus autour des Principes volontaires sur la sécurité et les droits de l’homme. Et ce qui a joué un rôle déterminant, c'est la volonté de personnes venant d’horizons très différents de se réunir pour essayer de trouver des intérêts communs.
À l’époque, j’avais l’impression que nous réalisions la suite de la célèbre scène du bar dans le premier volet de la saga Star Wars, sorti en 1977 ! Il s’agit de la scène où des créatures provenant non seulement de différents systèmes solaires, mais aussi de différentes galaxies, boivent un verre dans un bar intergalactique alors qu’elles parlent toutes des langues différentes. C’est exactement ce que j’ai ressenti. Nous avions là des représentants de deux gouvernements, d’entreprises aux positions très tranchées et des militants très engagés, qui essayaient tous de trouver un terrain d’entente autour des droits humains. Et nous y sommes parvenus parce que nous nous sommes suffisamment écoutés pour comprendre que, même si nous pouvions avoir des valeurs différentes, et sans aucun doute des perspectives différentes, notre intérêt commun était de parvenir à un accord autour d’une proposition réciproque révolutionnaire : les entreprises ont des besoins légitimes en matière de sécurité, mais leurs dispositifs de sécurité doivent protéger les droits humains.
Q : Vous êtes cofondateur de la Cotton Campaign, qui a été lancée en 2007, et qui existe toujours aujourd’hui. Son objectif est d’éliminer le travail forcé dans les champs de coton en Asie centrale. Même s’il reste encore du travail, quelle est votre analyse aujourd’hui sur les partenariats qui se sont noués entre groupes aux intérêts divers ?
R : La Cotton Campaign est une coalition inhabituelle, voire unique en son genre, qui réunit de grandes marques mondiales de vêtements, des investisseurs responsables, des organisations la société civile, des défenseurs des droits humains et des droits du travail, des ONG et des syndicats, dont l’objectif est de résoudre ensemble un problème commun : combattre et éliminer des décennies de travail forcé massif dans le secteur du coton dans les anciens pays soviétiques d’Asie centrale, en particulier en Ouzbékistan et au Turkménistan.
Je dois avouer que, parmi toutes les coalitions, initiatives et autres alliances multipartites dont j’ai fait partie, celle-ci est celle qui est le mieux parvenue à fédérer les diverses parties prenantes autour d’un objectif commun et à maintenir une stratégie cohérente. Il nous a fallu quelques années pour mettre au point cette stratégie. Elle reste inchangée depuis une décennie. C’est une stratégie qui allie engagement diplomatique et pression économique. Depuis fin 2017, soit en l'espace de quatre ans à peine, elle a permis au gouvernement de l’Ouzbékistan de réaliser des progrès vraiment historiques. Si le pays a en grande partie éliminé le travail forcé dans le secteur du coton, cette pratique perdure encore et nous espérons qu’elle continuera de régresser lors de la récolte qui débute actuellement.
In fine, je pense que les autorités ouzbèkes ont été sensibles à l’engagement et à la persistance de cette coalition vraiment inhabituelle autour d’approches et d’intérêts communs. Maintenant il faut aller de l’avant dans un XXIe siècle où il existe des droits du travail et des droits humains, des normes de travail établies par l’Organisation internationale du travail, des normes qui sont respectées dans l’ensemble du système des Nations Unies, par le Groupe de la Banque mondiale et ses partenaires, par les gouvernements du monde entier, par les marques mondiales et les sociétés multinationales. Je constate dans mon propre travail que de plus en plus d’entreprises, en particulier les grandes multinationales, et leurs fournisseurs, commencent à comprendre qu’elles ont un espace en partage avec la société civile pour soutenir l’État de droit, une gouvernance responsable et les libertés civiques, y compris la liberté d’association, la liberté d’expression et la liberté de réunion, qui forment le ciment de la société.
Bennett Freeman. Crédit photo: Bennett Freeman
Q : Quels conseils donnez-vous aux entreprises du secteur privé qui sont ou seront confrontées à des problèmes de droit du travail ou de droits humains ?
R : Il y a deux éléments d’importance égale. Le premier consiste à respecter et à accepter les normes internationales en matière de droit du travail et de droits humains. Le second est d’écouter et de discuter, en s'appuyant sur le dialogue et la mobilisation. En règle générale, la meilleure façon d’éviter les conflits, les violations des droits humains, les abus et les pertes de vies humaines, consiste à écouter, à parler et à essayer de comprendre le point de vue de l’autre partie. Ensuite, il faut réellement se concentrer sur les intérêts et les valeurs communs, là où il est possible de trouver une convergence d’intérêts et faire en sorte de renforcer la confiance.
Publié en octobre 2020